Ein Unternehmen plant und beschreibt seine Prozesse. Die Schnittstellen (Übergabestellen) werden definiert und gestaltet. Die Prozesszuständigkeiten sind klar geregelt. Prozesse kennen keine „Abteilungsschranken“. Das gilt zum Beispiel bei der Planung der Prozesse, alle Teilschritte hinsichtlich ihrer Notwendigkeit und Vollständigkeit zu analysieren.

Zur Gestaltung eines reibungslosen Prozessablaufs ist es sinnvoll, direkt mit den Beschäftigten über eine einheitliche Bearbeitung der Prozesse zu sprechen sowie einen Ablauf festzulegen, was wie in Zukunft gestaltet werden soll. Hierbei gilt es, vier Komponenten wie folgt zu berücksichtigen:

• Festlegung eines Prozessverantwortlichen bzw. von Personen, welche den Prozess gestalten sollen.

• Ausgestaltung der Prozessinformation, d. h. Erstellung von Prozessanweisungen hinsichtlich des Ablaufs der Bearbeitung.

• Festlegung von Werkzeugen und Instrumenten, mit denen der Prozess bearbeitet werden soll.

• Definition von Kennzahlen und Indikatoren, mit denen der Prozess gemessen werden soll.

Bei der Gestaltung eines reibungslosen Prozessablaufs sollte eine Dokumentation/Prozessinformation des Prozesses erfolgen. In der Dokumentation sind folgende Fragestellungen zu beantworten:

• Wer sind die Prozessverantwortlichen?

• Welches Ziel/welcher Zweck soll erreicht werden?

• Wer sind die Kunden und Lieferanten des Prozesses?

• Durch was oder wen wird der Prozess in Gang gesetzt?

• Welche Eingaben (Input) sind erforderlich und welches Ergebnis (Output) des Prozesses soll erzielt werden?

• Durch wen bzw. mit was wird der Prozess durchgeführt?

• Vorgehen bei Änderungen/Störungen?

• Wie und anhand welcher Kennzahlen und Indikatoren wird der Prozess bewertet?

Bei der Planung sind vorausschauend möglichst alle den Prozess beeinflussenden Faktoren zu berücksichtigen, um unproduktive Zeiten, Störungen, Qualitätsmängel, Ablaufverzögerungen, Leerläufe, Nacharbeiten zu vermeiden.

Zum Beispiel sind systematisch festgelegt:

• Ressourcenbedarf (wie Finanzen, Personal, Arbeitsmittel, Räume, Schutzeinrichtungen)

• Qualifikationsanforderungen an die Beteiligten

• Kostentreiber

• Gefährdungen der Beschäftigten oder Dritter

• Abhängigkeiten von anderen Prozessen

• Abstimmung und Information von Kunden

• Meldung, Registrierung und Aufzeichnung von Störungen oder Abweichungen

• Reparatur- und Instandhaltungspläne, Wartungs- und Reinigungspläne

• Umgang mit fehlerhaften Produkten

Mögliche Gefährdungen und Störungen beim Einsatz von Technik und Arbeitsstoffen sowie beim Einsatz von Lieferanten und Subunternehmern sollten bereits im Vorfeld erfasst werden. Hierzu bietet sich möglicherweise die Anwendung einer Szenario-Analyse an, welche bei der zukünftigen Entwicklung auch insbesondere mögliche Störfälle und abschätzbare Risiken aufgreifen könnte. Auf diesem Wege lassen sich Risiken so weit wie möglich ausschalten. Beispielsweise könnten hierzu auch Gefährdungsbeurteilungen eingesetzt werden.

Gleichzeitig kann durch Prüfungen und vorbeugende Instandhaltung sichergestellt werden, dass die eingesetzte Technik reibungslos funktioniert und es nicht zu unnötigen Störungen im Ablauf kommt.

Durch die Gestaltung der einzelnen Prozesse, in denen Kontrollmechanismen bereits festgelegt sein sollten, werden häufig auftretende Fehler oder Fehler, die durch zu wenige Informationen passieren, reduziert. Diese Kontrollmechanismen sind oft an Schnittstellen zu anderen Prozessen vorgesehen, so dass die Beschäftigten untereinander auf einen fehlerlosen Vorgang achten. Das heißt, dass z.B. ein nachfolgender Prozess nur begonnen werden darf, wenn zuvor festgelegte Kriterien erfüllt sind.

Für die Prozesse sollten nur Beschäftigte eingesetzt werden, die für die Arbeitsaufgaben geeignet sind.

Zum Beispiel:

• Qualifikation (Ausbildungsnachweise, Qualifikationsnachweise wie Fahrerlaubnis, Schweißerschein, Schulungsnachweise, ...)

• Fähigkeiten (möglichst nicht über-/unterfordert)

• Körperliche Eignung (eventuell Befund der arbeitsmedizinischen Vorsorgeuntersuchung)

• Kenntnisse über die Prozesse (Information, Unterweisung) und Einarbeitung

Es sollte bei jedem Prozess festgelegt werden, wer für die Durchführung geeignet ist, d. h. welche Personen eignen sich für welchen Prozess. Dies kann z. B. durch Stellenbeschreibungen festgelegt werden, d. h. welche Voraussetzung, Qualifikationen, Fähigkeiten benötigt das Unternehmen zur Bearbeitung einzelner Prozesse. Auch sollte darauf geachtet werden, dass eine regelmäßige Unterweisung eingeplant ist und durchgeführt wird, sodass hierbei nochmal auf die Gefährdungen verwiesen werden kann und aufgezeigt wird, wie der Prozess richtig zu durchlaufen ist.

Die Eignung von Personen für die jeweiligen Tätigkeiten ist dabei jedoch besonders relevant. Hier können zum Beispiel die Nachweise entsprechender Qualifikationen einen ersten objektiven Eindruck vermitteln, ob ein Mitarbeiter für eine bestimmte Tätigkeit geeignet ist oder nicht.

Gleichzeitig lassen diese Nachweise eine erste Einschätzung der Fähigkeiten des Mitarbeiters zu. Neben der objektiven Eignung stellt sich hierbei insbesondere die Frage, ob eine Person durch eine bestimmte Tätigkeit unter- oder möglicherweise sogar überfordert wäre. Beides wäre nicht zielführend für das Unternehmen, sodass hierauf ein besonderes Augenmerk gelegt werden sollte.

In der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen beziehungsweise bei Beauftragung anderer Unternehmen, sind Arbeitsaufgaben, Weisungsbefugnisse, Nutzung von Arbeitsmitteln, Information und Unterweisung, Schnittstellen und gegebenenfalls die Koordination eindeutig festzulegen.

Zum Beispiel:

• Subunternehmer

• Kooperationspartner

• Zeitarbeitsfirmen

• Unternehmen im Werkvertrag

Der Umgang mit anderen Unternehmen sollte klar definiert werden. Im Rahmen dieser Prozessbeschreibung erfolgt eine Dokumentation der Zusammenarbeit, was sowohl für Subunternehmer, Kooperationspartner und andere Unternehmen in einer Zusammenarbeit Gültigkeit besitzt.

Sämtliche Aussagen, welche zuvor für die allgemeine Gestaltung von Prozessen bzw. zur Fehlervermeidung getroffen wurden, lassen sich somit direkt auch auf den Bereich der Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen übertragen.

Jeder, der am Prozess beteiligt ist, kennt den Gesamtprozess und seinen Beitrag dazu.

Zum Beispiel:

• Information über Gesamtprozess und seine ständige Veränderung in Besprechungen/Intranet

• Prozessbeschreibungen

Informationen über Prozesse lassen sich heutzutage gut über das Intranet verbreiten. Speziell die Einführung eines unternehmensinternen Wikis könnte hierbei helfen, die für jeden Prozess relevanten Informationen bereitzustellen. Gleichzeitig ermöglichen Wikis die kontinuierliche Veränderung und Aktualisierung der dargelegten Informationen, sodass hierdurch ein ideales
Werkzeug zur Prozessinformation gegeben ist.

Alle Prozesse sind ständig und systematisch auf Verbesserungsmöglichkeiten zu prüfen.

Zum Beispiel:

• Kriterien zur Bewertung der Prozesse festlegen (wie Fehlerhäufigkeiten, Ausschuss, Reklamationen, Nachbesserungen, Produktivitätsmessungen, Ausfallzeiten der Beschäftigten, Maschinenstillstände, Rüstzeiten)

• Erfahrungen der Beschäftigten mit einbeziehen (regelmäßige Besprechungen, Fehlerprotokolle, Befragungen)

• Erfahrungen der Kunden und Lieferanten mit einbeziehen (Befragungen)

• Interne Audits/Betriebsbegehungen

Nachdem die Prozesse beschrieben und festgelegt wurden, sollte eine kontinuierliche Verbesserung eingeplant werden. Dies kann beispielsweise dadurch erfolgen, dass die Beschäftigten motiviert werden, Verbesserungsvorschläge abzugeben. Hierzu kann ein unternehmenseigenes Vorschlagssystem umgesetzt werden und möglicherweise auch mit Prämien für umgesetzte Verbesserungen versehen werden. Aber auch regelmäßige Besprechungen oder die Anfertigung von Fehlerprotokollen können bei diesem
Verbesserungsprozess helfen.

Gleichzeitig könnten Kriterien formuliert werden, welche eine kontinuierliche Beobachtung und Bewertung der Indikatoren der Prozesse ermöglichen, sodass bei Fehlern oder Problemen schnell und wirksam eingegriffen werden kann. Hierbei hilft zumeist ein Soll-Ist-Vergleich, sodass bei zu starken Abweichungen vom Sollwert eingegriffen werden kann. Die Stärke der zulässigen Abweichung muss von Fall zu Fall entsprechend definiert werden.